與其他公司一樣， 康寧也受到大部分國(guó)家經(jīng)濟(jì)衰退的影響。特種玻璃組件銷售量下降，致使康寧被迫從去年年末調(diào)整戰(zhàn)略來(lái)穩(wěn)定底線并為不確定的市場(chǎng)狀況做準(zhǔn)備。這些舉措包括控制成本，直接導(dǎo)致了裁員，在一些公司上項(xiàng)資本以及重組管理上的資金削減。

    但是康寧公司堅(jiān)實(shí)的財(cái)政基礎(chǔ)比其對(duì)手在這樣的環(huán)境中更有發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。此外，根據(jù)對(duì)康寧總裁Peter Volanakis采訪，此次資金危機(jī)其實(shí)為康寧公司未來(lái)更好的發(fā)展創(chuàng)造了更多的機(jī)會(huì)。

    Volanakis于1982年加入康寧公司，一路升職，在2007年被任命為康寧公司總裁。較近他與一些創(chuàng)新型的玻璃公司高層領(lǐng)導(dǎo)討論了行業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，面對(duì)挑戰(zhàn)，將怎樣占領(lǐng)市場(chǎng)，成為本行業(yè)非常大的雇主。

    他說(shuō)，面對(duì)此次經(jīng)濟(jì)衰退，康寧要戰(zhàn)勝它，較主要要做好以下三件事：
    靠前，康寧在降低成本，存貨管理，支出控制和資本開支的控制上有巨大的優(yōu)勢(shì)。
    我們一直透明化各種管理與支出。我們從去年11月份實(shí)際實(shí)施這個(gè)計(jì)劃，今年3月份開始運(yùn)行。對(duì)于員工和管理者紀(jì)律的灌輸是十分重要和了不起的。

    第二，在行業(yè)復(fù)蘇以前就開始瞻望今后的發(fā)展。這里指的是供應(yīng)鏈的恢復(fù)。零售情況一直良好。

    第三，中國(guó)市場(chǎng)。40%的計(jì)劃都在中國(guó)實(shí)施。實(shí)際上，我們真的有3個(gè)部門受到中國(guó)發(fā)生反應(yīng)消費(fèi)政策的影響。