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【中玻網(wǎng)】幾乎每一名管理者開始擔(dān)任新職時都有一個目標(biāo),就是建立一支高等的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。然而,隨著時間推移,再加上管理者又開始新任務(wù),他們經(jīng);剡^頭來,后悔當(dāng)初沒有更快、更積較地發(fā)展團(tuán)隊。這看似矛盾的背后究竟是什么?管理者怎樣才能盡快建立一支團(tuán)隊呢?
讓我們先來看看新經(jīng)理面臨的一些問題,邁克爾-沃特金斯(MichaelWatkins)在他的著作《較初的90天:適合所有新任帶領(lǐng)者的關(guān)鍵成功戰(zhàn)略》(The First 90D ays:Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels)中也有描述。其中一個因素是,大多數(shù)新經(jīng)理繼承的是原有的團(tuán)隊,為了公平起見,他們想先假定現(xiàn)有員工工作稱職。同時,許多新經(jīng)理也意識到,他們要了解新業(yè)務(wù)或新職能,很大程度上將依賴于原有的團(tuán)隊。所以,從一開始,管理者就處于尷尬境地——對團(tuán)隊成員加以評估,同時又必須依賴于他們的內(nèi)部知識和有經(jīng)驗技能。讓情況更復(fù)雜的是,團(tuán)隊成員意識到他們正在受到評估后,會扭曲行為,只想反映出他們認(rèn)為新經(jīng)理需要的東西,因此靠前印象可能不準(zhǔn)確。正是由于這些問題,許多管理者不愿意行動太快,想要先收集更多數(shù)據(jù),之后再進(jìn)行重大變革。
推遲行動的另一個因素是,許多新管理者不想冒險去“打破”一個成功的籌備,尤其是當(dāng)他們不完全了解新業(yè)務(wù)或新職能、客戶的期望,以及團(tuán)隊擴(kuò)充后的總體能力時。除非他們來是為了應(yīng)對扭轉(zhuǎn)局面的緊急情況,或者有具體的改進(jìn)任務(wù),多數(shù)管理者因此是先等待,然后再進(jìn)行重大變革。不管怎樣,多數(shù)管理者不喜歡面對不良業(yè)績,這更使他們猶豫不決——這意味著,把對發(fā)展的討論放到一邊總是更容易些。
基于這些情況,許多管理者可能不會注重提高自己的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊,直至為時已晚——就是當(dāng)他們很清楚,無法與現(xiàn)有成員一起實現(xiàn)目標(biāo)時。
作為管理者,如何清理在早期建立團(tuán)隊的猶豫不決呢?我建議采取下面兩個簡單的步驟:
首先,在上任的靠前周或第二周內(nèi),與你的團(tuán)隊開個“同化”(assimilation)會議。通用電氣(GE)公司開創(chuàng)了這高等程(現(xiàn)在仍是公司的標(biāo)準(zhǔn)流程),目前許多較好的籌備也紛紛效仿。這樣做的目的是為了迅速澄清你和團(tuán)隊之間的期望,把一些令人不快的困難問題擺到桌面上來談。會議的運(yùn)作是這樣的:在一名建導(dǎo)員(facilitator)的幫助下(管理者本人不在場),團(tuán)隊成員交流他們對新管理者的靠前印象,以及他們的希望、擔(dān)心、害怕和疑問。建導(dǎo)員把各種問題分類后,再交給管理者,而問題不歸于某個個人。然后,管理者與團(tuán)隊展開對話,討論這些問題;同時也分享他/她的靠前印象、期望、希望和憂慮的事情。這樣的會議,不僅可以幫助你迅速度過前面描述的部分尷尬境地,并且可以讓你和團(tuán)隊的彼此評估更加開誠布公。
為了讓早期評估和發(fā)展更加有效,你可以做的第二件事就是,在早期給每一位管理者分配一個短期的棘手任務(wù),挑戰(zhàn)他們。給他們30或60天的時間,完成重要的事情,推動他們離開自己的舒適區(qū)。這樣做,不僅可以讓你在上任的頭幾個月里在業(yè)務(wù)上有所作為,而且也為了解你的團(tuán)隊能力提供了寶貴數(shù)據(jù):誰還能夠更進(jìn)一步?如何讓他們輕松地互相合作?應(yīng)對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),他們的態(tài)度如何?每個人在哪些領(lǐng)域里需要幫助——或者他們的團(tuán)隊成員是不是可能不適合這份工作?
如果建立一支團(tuán)隊是在新崗位取得成功的關(guān)鍵因素之一,那為什么不立馬開始行動呢?
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